同志们：

对建工混凝土的发展，我要说，好！好！好！

建工混凝土非常酣畅淋漓地打了2011年的一场胜战，取得了不菲的成绩。形象地来说，如同看了一场足球赛，不像某些队伍，得势不得分。建工砼组织得非常有节奏，有气势。更重要是，他们得分了，完胜了一场比赛。这是一层意思。第二层意思是精彩！精彩在哪里？对攻中，建工砼无论是队伍的档次还是球员的名气，都没有对方那么强大。但是，我们完胜了，我们取得了成绩，这就是了不起。所以，通过三个好字来做点评。

一个公司取得的成绩，如果说我们进行细化、进行比较发掘，就会悟到很多东西，能分析出很多问题。我不从我们混凝土整个行业来说，就从我们杭构公司几家单位来说，显然建工砼的条件不是十分好，相对于二分、建工建材，从硬件方面或者还偏弱一些。前期还面临要搬迁、驾驶员罢工等等一系列问题，处于风口浪尖当中。建工砼内部的管理问题，曾经是杭构公司最严重的一家。这样的资源要素组合成一个企业的资源，人心能好吗？好不到哪里！但恰恰在这么一种状态中，在同样一个杭州市场中，在整个行业当中，我们取得了不菲的成绩。

所以我完全同意周永元总经理总结的几点：确实，领导干部的以身作则，创新工作和团队建设，我认为这是我们取胜的核心要素。

作为建工砼要好好总结，好好把握住我们历史发展的转折点。我认为建工砼抓了个先手。在企业管理方面，我们常说，领先三步，成为先烈；领先一步，是先知；领先半步，是先手。建工砼在这样一种形势变化的状态中站稳了脚跟，我觉得有必要细细进行总结。

那么怎么来总结？首先，借着建工砼的董事会、股东会，我把它展开一下，把它提高到从杭构公司的角度来分析这个问题。马太效应告诉我们，任何的个体或群体，一旦某方面获得了成功和进步，就会产生一种积累的优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。而通过观察、比较、学习和沟通，征求成功者的意见，便是成功的关键所在。不管何种行业，选一位成功者作为引领者，别害怕求助于他。建工砼是我们杭构公司的内部企业，为什么我们要害怕求助他们？但是恰恰在杭构公司各单位中，缺乏互相的必要的学习与交流。我今天把话放在明处。人家有了这么一种积累优势，有了更多的机会取得更成功的进步，但是我们有没有通过的观察、比较、学习和沟通来征求成功者的经验？这是成功的关键。所以我们要选一位成功者作为自己的引领者，别害怕求助于他们。

其实，我们学习他们的什么呢？三个方面：学习他们遇到问题的心态；学习遇到难题时解决问题的能力；学习他们平时如何积累知识和经验。

不要看建工混凝土2011年取得这么些成绩，我认为意义非常深远，特别对我们杭构公司来说尤为重要。这是个历史变革时期。借周总的话，不用建工混凝土搞原创性的创新，效益的提高不是靠原创性的创新，而是靠我们改革后对资源利用效率的提高。

那么我们杭构要做到什么呢？我们要为下属企业搭建平台，创造好的经营条件。怎么做呢？三项内容：要为创新提供压力；要为创新提供动力；要为创新提供人力。因为在冥冥之中，周永元已经感觉到了，建工砼对杭州构件下一步的发展是个转折的机会，是个标杆，是个榜样。但是怎么来部署，怎么来学习？这就是我们杭构应该做到的东西。你要把创新这个平台利用好。要提供压力、提供动力、提供人力。

同志们，条件我刚才说过了，建工砼总比建工建材、二分厂差的多。但是关键在哪里？就像一个年轻人很迷茫，很无助，当然他也想改变自己的命运，专门去拜访了禅师，大师，大师，我真的有这么苦吗？真的一辈子要在贫困中度过吗？大师说，你把你的左手拿出来给我看看。看了后，大师说，爱情线还是比较长的，事业线还是比较清晰的，生命线还是深的。看完后，牢牢的把他手握紧，大师问，你手中握着什么？年轻人说，几条线嘛。但此时，这个青年恍然大悟。我们的命运是全部掌握在自己手中的。说的政治化点，如《国际歌》所唱的，不靠神仙皇帝，靠自己。从人体结构学来讲，人的24根肋骨是用来干什么的？就是用来支撑你这个人的。做人要靠自己，企业也一样。当然雪中送炭的事情也多，救难救急的时候也有，但不会长此以往，365天，天天如此。最终靠什么？靠的是人、自我的一种精神。所以杭构在这个问题上，要在创新方面给下面压力、动力和人力。在现在社会发展的过程中要不耻下问，要向先进者、标杆者学习，别害怕求助于他们。学习他们处事的心态、能力和在工作中的积累和应用。再细化的说，我们各单位的资源假设是一样的，但我们二分也好，建工建材也好，缺少的就是这股精气神。如同打仗，仗还没打，气势就输了。我在几次讲话中是比较委婉的，作为领导者，尽量少批评人多表扬人，我说过向行动者致敬，其实这个话已经说的很直白了。我用节油奖举例子，谁是引领者，谁是倡导者，谁先动起来？看看很简单，为什么大家弄了这么多年，你们没动，建工砼动了？中国人往往这样，自己不动，别人动了，挑毛病的话就很多了。其实我们的经营管理是一体化的，是牵一发动全身的，如果说光是为了节油奖而去搞节油奖，是很苍白的、很无力的。节油奖只是个节点，就像炸药一样，炸药引爆靠什么？靠引线，雷管要有导火索。搞个改革，核心问题都解决不了怎么办。要偷油怎么办？派人去管？运输的能力达不到怎么办？一系列的问题都出来了。所以，几次会议上我都说向行动者致敬。

那我们杭构怎么做？所以我认为首先要学习的是一种精神，特别是领导者，特别是一把手。周永元，我还是那句话，该调整的还是要调整。我们说过的，一个将军是饿狼的话，你整个部队全部是饿狼了。它会产生一种传递效应。你精气神很足的，你思维、创新能力很足的，你的平衡能力很强的，你的协调能力很宽的，它所产生的能量是大的。所以必须给一把手以压力，快半年度了，该调整的还是要调整。我并不是管理者本身不好，他有能力，但可能不适合这个岗位，换个岗位会更有利于发展。我们都看过京剧，角色有老生、小生，有花旦，如果把老生放在花旦的角色上，他的动作、唱腔就不能适应。我们为什么偏要把老生放在花旦的角色上呢？我认为第一个要把合适的人放在合适的位置上，这是我们高明的领导者的处事方针。

第二个要有创新的思维。我们不是要原创性的创新，我们要的是在现有的资源上进行整合，对我们人性化的管理，工作质量等系列问题要进行创新的管理。时代在发展，环境在变化，如果我们不做改变，还站在老位置，必将会被时代淘汰。

第三个要学习建工砼坚韧不拔地追求效益最大化、利润最大化的发展道路。对，沈彪同志是搞经营的，但是说他原来搞经营的，所以现在的经营搞这么好，不是这个话，不是这个道理，这是一种不公平的说法。那么以此类推，你说相玉成管技术的，你说他做的混凝土，质量就一定比人家来的好？不能这么说。按照哲学来说，我们要把现象的东西剥掉，看内涵，看实质。刚才说了，一个是精神，为公，有责任感。要经营搞的好的有啊，我们杭构下面几家公司里面比沈彪那边经营搞的好的大有人在，但是不是全身心的为企业呢？就说你的代加工，你不同意，我放在那边，当你没办法的时候，我再把这个事情拉进来。我这个董事长，信息不是说很封闭的，我也略知一二。沈彪的内涵是有责任感，会创新，坚韧不拔的追求效益。所以说不能单单说沈彪是搞经营的。关键是他会做好协调工作。效益的东西，不是单纯的说我这个信息价降下去了，我就有钱赚了。这我叫再笨的人都会做。但现在大家都在同一个杭州市的环境中，大家都在杭构你周永元的领导下，他们在效益方面取得了成果。不能说他经营擅长，他接到了新业务，他就取得了成绩。

同志们，每个企业都有个头的，每个头都有重大的责任担在身上的。我今天不是说给自己吹多少牛，我们要勇于承担。像今年上半年一样，我们压力非常大，形势这么变化。但是我们也开始创新啊。我一个追求效益，第二个要创新。如果说今年按照单个项目的投标，我们今年肯定死光光。我们今年能完成50亿吗？集团的本级完成30亿？所以，在现有的基础上，我们大胆出击，搞一些BT、BOT的项目。资源没有，怎么办？但我等不牢。如果等到我们所有的资金有了，等到人也有了，黄花菜也凉了。拿来主义，借来主义，借力打力，我们跟人家结合起来，我们把自己现有的东西搞三位一体，有钱大家赚，反正都在我集团公司下面。我们重庆的一个3亿多签下了，许昌一个6亿多的项目马上也签下来了。一个集团有10亿任务可以相差的？如果说没有这10亿，怎么办？谁都保证不了。我们集团公司从10年6月份开始，就感觉到中央要开始控制房地产了，所以我们从10月份开始，我们就不承接普通房地产项目了。去年一年，我们承接的是保障性用房、国有房地产项目、国有的公建项目。2011年，如果不是这样，我们杭州建工不是又死掉了？所以说我们经营，要敢于承担责任，要有清醒的头脑。这就是我为什么强调，不能笼统的说沈彪是搞经营的。正是他高度的责任感，以及经营管理中创新的嗅觉，我们就成功了。所以说，不懈地追求经济效益，我认为是一个非常关键的重点之重。

还有一个内部管理的细化问题。我们杭构现在怎么说呢？是财主的身体，讨饭的命。日子过得满窘迫的，不说你们大手大脚，管理上太粗线条了。效益是通过精细化管理点点滴滴聚集起来的。我在几次会议上讲过成本管理怎么细化的问题，我们每一方混凝土水泥能降低多少，能产生多少效益？我想我们在做混凝土的人，可能企业里打扫卫生的这些员工都会知道这些个道理。我们在做构件的，我们这么大的一块块铁板，我们的预埋板会少几百块，我们是怎么管理的？同志们，我们到现在为止，要拿出一个单方的造价是多少都没拿出来。所以我说这是高科技啊，真是无奈。我这是叫没有办法，如果说我董事长能脱的出身来，我宁愿待在那边一个月，会弄不好？哪里是高科技？比这个复杂我们也弄过。

所以要学习建工混凝土管理的细化。我们的郑总刚刚在问沈彪，员工的收入是怎么调整的？沈彪说这个话不好说的太细，别人会有想法的。我还是这句话，该拿的就得拿。我们一直说，有作为才能有地位，有作为才能有收益，有作为才能发展，是不是？

所以我们要学习他们的精细化的管理。我最怕大家都是说好好好。建工好，建工好。像刚才我们的老韩说，建工好的。他们原来经营跟成本上合不拢，现在合拢了。就这么一条。但是我们学习什么东西？周永元是教授，他最知道。我们从实践要升华到理论。建工混凝土为什么能做好？要升华到理论，要总结，我们要把它总结成文字资料，用来指导下面，用理论来指导实践。要组织成一份资料，要求建工建材、二分厂、富丽，包括你们经营班子，都要学习。

外面东西学来学去，你们大家都说，这个东西我们学不到的，说别人是私人企业，个人收入很高的，能逃税的，能现金交割的，能怎么样的，点点点省略号。最后总结一句，没有可比性的。我也认了。所以，我也一直眼睛看着我们内部，我也一直在找榜样。我们建工混凝土同样的60万方混凝土，它为什么效益这么高？所以这个榜样今天找到了。而且永元也总结了几条，比如说他不是原创的创新，他是在原来资源上面的整合创新，提高效益。

所以我今天讲了，你们构件的班子，要在创新的基础上，给他们压力，创新的压力，创新的人力，创新的动力。向建工混凝土学习就是第一步。打个比方，一个人砌墙，我在旁边讲，你这个墙砌得不好的，或者你粉得不好的，你要怎么样怎么样，其实他心里面很难听的一句话，你自己来弄弄看看。我很火的，走开，我弄给你看。弄了以后，他就服了。我知道，我们这么说，有几家公司是不服的，不服什么？我们把它总结到理论，你就必须这么跟我去弄。细化的成本管理他是怎么管理的，就按这个靠。当然，有些东西是地区不一样的，你说要怎么承接的，你的材料价格要控制到哪里，不用明确。但是货比三家，他怎么来控制材料的应收款问题，他的预付款怎么来把时间拉长，内部怎么协调，团队精神怎么凝聚，这种都可以总结的。对不对？有些数据都可以公布出来的。比如说，节油奖以后，它的出车率达多少，它每公里油耗多少？也要大家知道的。

所以今天借着开董事会这么一个机会，谈这么一点感受。其实周永元想是想到，但不肯说。我就把他想说的话畅快淋漓地说出来。反正我们不要多说什么的，榜样放在那边，我们按照这个学。如果说，三家公司有两家追上来了，跟建工混凝土一样的，有一家拖拖拉拉，也就不管它了，你周永元日子就会过得很舒服了。人呢，说实话，大家都渴望伟大，都希望成功。在这个位置上面，一级给一级设定奋斗的目标，一级给一级增加工作的压力，这是必须的。当然做出成绩，大家欣赏，大家都会对做出成绩的同志给予非常高的敬意，会非常的尊敬他们。我想，借着这次机会，再次感谢我们建工混凝土今天在座的同志，并通过你们给大家致谢。通过大家的努力，取得了成绩，更重要的，为我们杭州构件几家公司树立了榜样，使我们在迷茫当中，有了做事的分寸、规矩与流程，或者说模式。

 再次表示感谢！谢谢！